A celui qui ignore tout de l'art, du métier de chef d'orchestre, il est tentant de lui répondre, en un mot : "C'est un manager, au même titre qu'un chef d'entreprise".

Qu’il dirige avec les mains ou une baguette, le chef d’orchestre fascine, hypnotise, le public.

« Le chef d'orchestre est un prisme, une sorte de diamant, par lequel passent les faisceaux de toutes les individualités de l'orchestre» disait Toscanini. Le chef d'orchestre est un intermédiaire du compositeur…

L’autorité du chef d’orchestre apparaît dans les représentations sociales et musicales comme une figure du pouvoir autocratique, acceptée et reconnue par tous. Cette autorité est en réalité un construit social qui s’opère au cours des répétitions et qui engage en premier lieu le type de légitimité dont va jouir le chef d’orchestre : légitimité contractuelle, minimale, ou bien légitimité professionnelle qui engage la reconnaissance des instrumentistes.

Les origines de la direction remontent à l’Antiquité. Dans la Grèce antique, les chœurs sont guidés par l’un des chanteurs qui indique l’interprétation de la mélodie en dirigeant avec sa main. Au Moyen Age, le chef de chœur se munit d’un bâton de la main gauche et marque le temps de la droite. Assez rapidement, c’est grâce à ce même bâton que sera battue la mesure, pour la rendre plus claire. Au fil du temps, le parchemin roulé ou la canne sont également utilisés.

A la fin de la Renaissance, le chef dirige depuis le clavecin avec la partie de basse continue. Une méthode que l’on retrouve à l’opéra où généralement le claveciniste dirige les chanteurs et le premier violon, de l’orchestre. A la période classique, la disparition graduelle de la basse continue donne plus de place aux cordes dans l’orchestre. C’est alors au premier violon de guider ses confrères en indiquant le tempo et phrasé. Mais l’agrandissement des ensembles (d’une douzaine de musiciens au temps de Bach, à près de soixante à la fin du 18eme) oblige souvent le premier violon à diriger avec son archet, sans qu’il puisse jouer. L’écriture de plus en plus ardue des compositeurs à partir du 19e siècle contraint les orchestres à se faire diriger par un seul homme. La taille des orchestres de plus en plus importante généralise l’usage de la baguette pour apporter plus de précisions et une meilleure vue aux musiciens. Parmi les premiers chefs d’orchestre, on trouve Louis Spohr, (c’est Louis Spohr, un ami de Beethoven, qui, le premier, aurait eu recours à une baguette), Carl Maria Von Weber, Felix Mendelssohn.

Pour la première fois, ils dirigent face à l’orchestre, ce qui suscite l’étonnement parmi les spectateurs habitués à ce qu’on se tienne de face.

Une nouvelle étape est franchie avec des personnalités comme Hector Berlioz et Richard Wagner. Ils sont parmi les premiers compositeurs à se consacrer autant à la direction. De coordinateurs, ils deviennent interprètes avec pour instrument, l’orchestre. Et principalement pour Wagner, qui se détache de la rigidité de la mesure pour ne s’attacher qu’à l’expressivité de la phrase mélodique. C’est d’ailleurs lui qui généralise le rôle du chef d’orchestre comme celui qui impose sa vision de l’œuvre.

La profession de chef d’orchestre apparaît comme une nécessité et c'est Hans von Bülow qui est généralement considéré comme le premier à avoir fait une réelle carrière de chef d'orchestre.

L’histoire de la direction d’orchestre prend donc vraiment naissance à la fin du XIXeme siècle. Jusqu’au milieu du XIXeme siècle, à une date où elle devient indispensable, les orchestres ont besoin, à partir du moment où les partitions se complexifient (rythmiquement notamment), de la présence d’un chef pour harmoniser les propositions. A cette époque, se développent de manière empirique des manières de diriger qui peu à peu se structurent et donnent naissance à différentes écoles.

Au XXeme siècle, l’écriture musicale toujours de plus en plus poussée assoit définitivement le rôle du chef. A tel point, que la maestro rivalise en importance avec le compositeur de l’œuvre qu’il dirige. Le chef devient une personnalité charismatique et adulée, au même titre que les prime donne, une « starification » amplifiée par l’essor de l’industrie musicale permettant l’explosion de leur notoriété.

Peuvent dès lors se comparer deux écoles, celle de la direction d’orchestre historique de tradition allemande et celle de la direction contemporaine à la française.

La tradition allemande s’appuie sur une autorité de type rationnel-légal et institutionnel. Pour un instrumentiste allemand, être recruté dans un orchestre symphonique renommé est vécu comme un signe de réussite professionnelle et d’accomplissement personnel. Les musiciens allemands intègrent un orchestre à un très jeune âge. Il en résulte que le « jouer ensemble » est profondément ancré dans la culture musicale allemande. Diriger un orchestre allemand donne l’impression de diriger un groupe soudé, très organisé, qui partage des valeurs et des traditions fortes. La légitimité du chef d’orchestre, en Allemagne, vient de la force de sa vision et de son autorité. Il est perçu comme « le meilleur ». Son geste doit traduire une force de conviction, son regard doit être appuyé et ses départs autoritaires et extrêmement précis. Ces chefs d’orchestre doivent être exemplaires. Ils bénéficient d’une aura liée à une forte personnalité, une grande maîtrise des œuvres et une extrême pertinence de leur propos. Cependant la direction à l’allemande a des limites : elle nécessite de faire appel à des moyens importants et de pouvoir recourir à de nombreuses répétitions pour monter un programme. Or, dans le contexte actuel, les orchestres disposent de moins en moins de temps pour préparer un concert et s’acclimater à un chef invité.

L'attitude du chef d’orchestre allemand peut s’apparenter à celle du manager (M. Barabel et O. Meier, « Le métier de manager aujourd’hui ») qui se caractérise par :

- une légitimité de type rationnel-légal autour d’un système d’autorité hiérarchique unique (forte importance accordée au statut) ;

- un style spécifique de direction à travers une communication de type vertical (descendante), organisée autour de procédures formelles pour un grand nombre d’acteurs ; le rôle de la planification et de la prévision, s’accompagnant d’un fort contrôle des activités (contrôle ex ante) et d’une faible délégation (centralisation des décisions) ;

- un lien étroit entre la fonction de manager et la structure de l’organisation. Le manager se définit avant tout en fonction de son rôle dans l’organisation ;

- le fait d’être considéré comme un acteur structurant de l’organisation.

Une véritable nouvelle façon de diriger apparaît par aillleurs en France au XXeme siècle du fait de spécificités contextuelles (nature des orchestres français) et de l’avènement de musiques nouvelles (Ravel, Stravinsky, musique contemporaine). La direction contemporaine "à la française" s’appuie sur une légitimité relationnelle et contributive. Pour un instrumentiste français, intégrer un orchestre est beaucoup moins glorieux qu’en Allemagne. Chaque musicien a tendance à se vivre comme un soliste en puissance. Aussi, les orchestres français ont souvent été perçus comme plus individualistes et plus difficiles à fédérer. De plus, les musiciens français ont très tôt affiché un goût pour la clarté et la précision. Pour répondre à ces spécificités contextuelles, les chefs d’orchestre ont été obligés d’inventer un autre style de direction. Ils se sont mis à privilégier dans leurs gestes l’intelligibilité et la précision, au détriment de la force et du dirigisme. Il en résulte que la direction d’orchestre à la française est plus codifiée techniquement que l’école allemande, cette technique obéissant à des règles fondamentalement naturelles qui n’appellent pas au départ l’adoption d’une posture directive. Cette direction s’appuie sur la loi universelle de la gravité.

Les meilleurs chefs d’orchestre ne sont pas souvent les plus brillants avec un instrument. Par contre, ils excellent à faire jouer les autres. Un chef d’orchestre doit être une référence comportementale et pas forcément une référence technique.

En ce sens, la comparaison avec le manager s’impose : Un bon manager est en fait un chef d’orchestre qui se doit de donner la mesure afin de permettre à chaque musicien de donner le meilleur de lui-même tout en étant en phase avec les besoins de la partition :

Les musiciens connaissent leur métier et le solfège. Pour imprimer sa "marque", le chef peut mettre l’accent sur sa lecture de l’œuvre, et composer son orchestre en évinçant les récalcitrants. Mais il doit, le plus souvent, composer avec des musiciens qui l’attendent et le testent. Le groupe veut éprouver la qualité du chef avant d’accepter de se laisser guider par lui. Pour être légitime un chef doit donc s’imposer en premier lieu par sa compétence et sa maîtrise technique.

Le chef d’orchestre conduit patiemment les musiciens à découvrir une œuvre, à se l’approprier techniquement avant de la rendre sublime lors d’un concert. L’orchestre est une équipe. Tout comme au sein d’une entreprise, ses membres doivent conjuguer leurs compétences et leur art pour le meilleur. Dans les deux cas, la synergie entre le leader et son équipe fait la différence.

Dans sa position de chef d’orchestre, le manager est garant de l’intégration des différentes idiosyncrasies qui font l’entreprise. Il s’agit d’accompagner les processus sociaux, de mobiliser les imaginaires, de procéder à la récupération narcissique des individus de sorte que le résultat de l’action fasse sens autant pour les actionnaires que pour les collaborateurs eux-mêmes.

La conduite du chef d’orchestre à la française peut dès lors s’appliquer au profil du manager contemporain dans la mesure où il :

- se réfère à une légitimité de type relationnel (leadership) et contributive (compétence) autour d’un système de mobilisation de ressources qu’il s’agit d’animer, de coordonner et de faire évoluer en fonction des situations ;

- exerce un style de direction participative et coopérative servie par une communication horizontale, organisée autour d’ajustements mutuels et de systèmes de liaisons pour un nombre limité d’acteurs cibles (premier violon dans l’orchestre, experts ou ligne hiérarchique dans l’organisation) ;

- se définit avant tout en fonction de son rôle d’initiateur ou d’accompagnateur.

Face aux contraintes budgétaires et temporelles actuelles, la direction contemporaine à la française s’est imposée progressivement comme une école en tant que telle, enseignée à divers degrés un peu partout dans le monde, notamment parce qu’elle permet de résoudre les problèmes que posent toutes les partitions (du baroque à la musique contemporaine) d’aller vite en répétition car le geste remplace souvent la parole (donc l’interruption de la musique) et peut être universellement compris et sans délais.

Lorsque tous les instruments d’un orchestre se mettent à jouer chacun de leur côté, ils produisent une cacophonie intenable pour les oreilles… En entreprise, on retrouve ce même charivari lorsque des personnes a priori compétentes ne produisent qu’un grand désordre. L’individualisme étouffe la cohérence d’un groupe. Naissent alors des tensions interpersonnelles inutiles. Afin de rebondir, l’équipe a besoin d’un leader !

N'est-il pas curieux de constater que l'École Normale de Musique, convaincue de l'utilité pour un manager d'endosser l'habit de chef d'orchestre à un moment donné de son parcours a élaboré un dispositif pédagogique dont l’objectif est de former les managers et futurs dirigeants à la direction d’orchestre. Ce dispositif a d'ailleurs déjà été expérimenté avec succès par des managers et des dirigeants de groupes énergétiques et financiers français !